Rencontre avec CAROLYN McCALL, Directrice Générale d' Easyjet...Depuis deux ans, l’ex-patronne du quotidien britannique “The Guardian”, Carolyn McCall, pilote d’une main de fer la compagnie aérienne low cost, EasyJet. Et a réussi à en casser certains codes.
Son bureau est coincé au bout de l’immense open space des commerciaux. Mais Carolyn McCall, directrice générale d'Easyjet, préfère recevoir ses visiteurs dans le calme de l’une des microscopiques salles de réunion attenantes, dont les hublots donnent sur le hangar de maintenance de l’aéroport de Luton, au nord de Londres. La directrice générale d’EasyJet depuis mi-2010 a beau être l’une des femmes les plus puissantes de Grande-Bretagne, et la première au monde à diriger une compagnie aérienne, elle se plie sans broncher au mode de vie ascétique du low cost. Cette diplômée d’histoire et de politique née à Bangalore, en Inde, où son père dirigeait une société de textile, est surtout connue outre-Manche pour avoir longtemps dirigé le groupe de presse propriétaire du «Guardian». Pas vraiment le CV pour ce genre de poste. Et pourtant, en deux ans, Carolyn McCall a réglé les problèmes de retard, élargi le rayon d’action et la clientèle de passagers, et porté le chiffre d’affaires d’EasyJet à près de 4 milliards de livres sterling. En brisant au passage quelques tabous.
Management : Votre bilan est plutôt flatteur pour quelqu’un qui ne connaissait rien à l’aérien.
Carolyn McCall : Quand EasyJet m’a recrutée, en 2010, aucun des trois candidats de la «short-list» n’avait d’expérience du secteur. Le «board» voulait quelqu’un capable d’aligner tout le monde sur la même vision et de remettre le consommateur et le retour sur investissement au centre de la stratégie. Ce qui les a convaincus, c’est ma capacité à gérer l’opérationnel. J’ai dirigé un groupe de médias pendant dix ans, et je peux vous dire que pour publier chaque jour des centaines de milliers d’exemplaires et diffuser des chaînes de télévision et des émissions de radio 24 heures sur 24, il faut être d’une rigueur absolue. J’ai aussi été confrontée à pas mal de crises et j’ai été obligée de travailler avec des interlocuteurs compliqués, notamment l’actionnaire, un fonds de pension écossais très puissant, et… les journalistes.
Management : "Si Carolyn peut gérer des journalistes, elle saura gérer des pilotes", a dit l’un de vos administrateurs…
Carolyn McCall : Nos pilotes n’ont pas le même pouvoir qu’ailleurs, comme chez Air France, par exemple, mais ils ont en effet de forts caractères. Ils n’aiment pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire et combien d’argent ils peuvent dépenser. Il est délicat de travailler avec des esprits indépendants et provocateurs, mais c’est en même temps tellement plus intéressant que d’avoir des collaborateurs passifs. Je m’efforce de rendre visite à chacune des 22 bases d’EasyJet au moins une fois par an, et de voir les équipages. Résultat, je reçois maintenant régulièrement des e-mails de leur part, des encouragements, mais aussi des remarques, pour améliorer notre système de paiement ou ouvrir une nouvelle destination. C’est en étant sur le terrain que je peux vraiment saisir la mesure de ce qui ne fonctionne pas.
Management : Retards, intempéries, conflits avec le fondateur et actionnaire de référence… Comment avez-vous procédé pour résoudre toutes ces difficultés ?
Carolyn McCall : Outre le manque de clarté dans la vision stratégique, le problème venait de l’exécution, où régnait une certaine pagaille. Ma conduite a été la suivante : j’ai remplacé le responsable des opérations, donné des objectifs prioritaires – la ponctualité et la fiabilité d’abord, aucune annulation sauf en cas de force majeure – et remis un peu de process. J’ai aussi augmenté le personnel dans chaque base et instauré un service de planning pour gérer efficacement les emplois du temps. Résultat : nous sommes passés de 50% à presque 80% de taux de ponctualité. Tout cela en essayant de ne pas grever notre modèle économique, qui repose sur une structure «lean», c’est-à-dire très simple. Mais je suis convaincue que la constance de notre qualité de service permet, à elle seule, d’attirer les clients, tout en nous préservant des annulations coûteuses, voire des événements extérieurs comme la neige, la grève d’un bagagiste… ou même la crise. Nous avions prévu tous les scénarios pour adapter nos capacités à l’évolution du trafic.
Management : Vous avez aussi fait sauter quelques interdits maison. En novembre prochain, EasyJet permettra, par exemple, l'allocation d'un numéro de place. Moyennant un supplément compris entre 3 et 12 livres, les passagers pourront désormais choisir leur siège. Comment réussissez-vous à faire passer ce genre de petites révolutions ?
Carolyn McCall : Notre positionnement a changé : nous voulons désormais combiner le prix et le service. C’est notamment ce que recherchent les voyageurs en France, où nous détenons seulement 12% de parts de marché. Quand nous testons une innovation, nous nous posons trois questions : est-elle réalisable ? Nous permet-elle d’augmenter les revenus ? Est-elle désirée par nos passagers ? Pour les sièges attitrés, par exemple, ce n’est pas si complexe, finalement, de faire juste payer un supplément tarifaire pour les places de devant. Nous avions déjà une option «speedy boarding», qui permettait d’embarquer prioritairement moyennant un extra : il a suffi de remplacer un tarif par un autre. Et l’investissement informatique est rentabilisé par une plus grande rapidité d’enregistrement. Sur ce sujet comme sur d’autres – la distribution centralisée de nos sièges business avec ceux des autres compagnies, le fait d’avoir des commerciaux pour démarcher les entreprises, ce que nous avions toujours refusé de faire –, nous nous donnons en général un an pour mesurer les résultats. En nous laissant la possibilité de tout stopper. Pour l’instant, je croise les doigts, nous n’avons rien arrêté.
Management : Vous avez été administratrice de Tesco, l’un des distributeurs les plus admirés dans le monde. Cette expérience vous est-elle utile aujourd’hui ?
Carolyn McCall : C’est effectivement l’un des conseils d’administration les plus prestigieux d’Angleterre. Ils m’avaient demandé de siéger avec eux pour mon expertise du marketing, des relations publiques et des responsabilités sociales – «The Guardian» tient une place très importante dans la société britannique. Personnellement, j’y ai beaucoup appris sur les entreprises cotées, sur la valeur exacte qu’il faut donner à un service – c’est de cette façon qu’EasyJet gagne de l’argent –, sur la conquête de nouveaux marchés – Tesco s’est lancé en Chine et aux Etats-Unis –, et sur de nouveaux segments – le non-alimentaire pour Tesco, la conquête de la clientèle business chez EasyJet. Et puis, j’ai pas mal travaillé sur le leadership des femmes.
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